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Humanisierung der Arbeit muss auch fürs Digitale gelten. Anne-Sophie Tombeil, Expertin für die Arbeit der Zukunft, im Interview.

Published on 19 February 2019 Die Humanisiserung der Arbeit muss auch fürs Digitale Gelten

Im zweiten Teil des Interviews zur Arbeit der Zukunft spricht die Expertin Anne-Sophie Tombeil vom Fraunhofer IAO  über die Herausforderungen der Digitalisierung für verschiedene Generationen, Humanisierung der Arbeit, „buntere“ Belegschaften, den Einzug von Agilität in den Unternehmensalltag – und zeigt auf, dass es gilt die Grenzen der Belastbarkeit für die Arbeitnehmer nicht zu überschreiten.

Wie gehen die Generationen mit den Veränderungen, die Digitalisierung mit sich bringt, um?

Vorweg möchte ich hier einen Sachverhalt herausstellen: Wir befinden uns in einem spannenden Umfeld, denn zum ersten Mal in der Geschichte sind bis zu vier Generationen gleichzeitig im Unternehmen tätig. Das birgt nicht nur Konflikt- sondern auch viel Innovationspotenzial. Wenn es gelingt, dieser Vielfalt Raum zu geben, sie in ihrem Zusammenspiel zu orchestrieren Natürlich unterscheidet sich hier auch der Umgang mit und das Verständnis von Arbeit. Die Generation der heute zwischen 50 und Mitte 60-Jährigen hat ein anderes Arbeitsethos als jüngere Generationen. Arbeit ist hier stark mit Pflichtgefühl verbunden, mit Hierarchie und vertikaler Karriere, aber auch mit, oft über die ganze Erwerbszeit dauernder, Verbundenheit mit dem Unternehmen. Sicherheit ist wichtig. Darüber hinaus gilt für diese Generation meist das Prinzip der Beruflichkeit: Ein einmal erlernter Beruf wird nach Möglichkeit das gesamte Arbeitsleben lang ausgeübt.

Bei den nachfolgenden Generationen zeigen Studien mehr Beweglichkeit, sie haben eine andere Offenheit gegenüber dem Wandel, der Weiterbildung – aber auch andere Ansprüche an Technologien, Flexibilität, Spaß und Sinn in der Arbeit. Eine ausgeglichene Work Life Balance ist oft wichtiger als eine standardisierte Karriere. Jedoch sehe ich persönlich, dass durchaus auch jüngere Generationen ein Sicherheitsbedürfnis, nicht zuletzt bei Gehalt und Arbeitsort haben, um ihr Leben gestalten zu können.

Belegschaften an sich werden deutlich bunter, Alter und Geschlecht aber auch kulturelle Hintergründe sind stark durchmischt. Damit ergeben sich, gerade auch im Hinblick auf die Digitalisierung, andere Anforderungen an die Führungskräfte. Das Bild des „Leithammels“ ist nicht mehr zeitgemäß: heute ist vielmehr die Fähigkeit gefragt, die Vielfalt der Belegschaft zu „orchestrieren“. Das bedeutet konkret, dass Führungskräfte danach schauen müssen, wer wo am richtigen Platz sitzt, wie man Mitarbeitende entwickeln, beteiligen, beratend begleiten, fördern kann. Das ist keinesfalls allein ein Wohlfühlfaktor, es geht schon darum als Unternehmen von den Mitarbeitern am besten zu profitieren. Eine Einbahnstraße ist das allerdings seltener. Unternehmen müssen heute und künftig mehr als früher, die Mitarbeitenden im Blick behalten und gute Angebote machen, damit Mitarbeitenden auch von der Bindung an das Unternehmen profitieren können. Nur durch die Schaffung solcher Win-Win- Konstellationen wird es möglich sein, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, Flexibilität und Sicherheit zu verbinden. Wir alle arbeiten heute und in Zukunft nicht nur in Organisationen sondern auch an diesen Organisationen. Manchmal täglich. Lernen und Weiterentwicklung finden kontinuierlich statt.

Stichwort Agilität und Flexibilität. Warum sind diese Arbeitsweisen wichtig und wie können diese in Unternehmen umgesetzt werden?

Zuerst einmal bleibt eben hier festzuhalten, dass Agilität ein Grundverständnis der Zukunft sein wird. Wie schon erwähnt (mehr dazu lesen Sie im ersten Teil des Interviews -Link) stehen alle Bestandteile eines Systems in der zunehmenden Komplexität künftig in ständig wechselnden Beziehungen zueinander. Somit muss das Individuum agil und flexibel sein und arbeiten. Das bringt aber auch einen großen Wandel in den Unternehmen mit sich: die Strukturen müssen aufbrechen, denn starre Strukturen sind in Zukunft nicht mehr zeitgemäß. Wo starre Strukturen aufgebrochen werden und wir somit weniger Struktur vorfinden, ist die Unternehmenskultur umso wichtiger. Denn sie gibt die entsprechenden Leitplanken vor, in denen sich die Mitarbeitende bewegen. Kultur ist hier die Bindekraft zwischen den Mitarbeitern und hin zum Unternehmen.

Firmen müssen also in Zukunft ihre Kultur weiter stärken, aber auch den einzelnen Mitarbeitenden im Wandlungsprozess begleiten. Im Zuge der Digitalisierung ist die Akzeptanz von Technologie in Belegschaften auf allen Funktionsebenen wichtig. Viele Unternehmen versuchen agile Arbeitsweisen bereits in ihr Unternehmen zu integrieren, indem sie beispielsweise kleine Projektteams bilden oder Start-ups aufkaufen. Hier arbeiten die Mitarbeiter unter anderem in Co-Working-Spaces und in anderen Strukturen: Flache Hierarchien, offene Arbeitsumgebungen und interdisziplinäre Teams zeichnen das Zusammenarbeiten aus.

Somit existieren diese Projektgruppen als eine Art Start-ups im Unternehmen zunächst neben der „normalen“ bisherigen Firmenstruktur. Irgendwann muss sich das Unternehmen aber entscheiden, welche Form von Arbeitsgestaltung der neue Standard werden soll. Dazu muss sich gerade auch Führung innovieren: die Selbstorganisation der Mitarbeiter, mehr Beteiligung und flachere Hierarchien und der Umgang mit Unsicherheit in komplexeren Strukturen sind wichtige Faktoren, mit denen sich Unternehmen heute auseinandersetzen müssen, um morgen am Markt bestehen zu können. Change Prozesse werden übergehen in eine Art Changability – also die Fähigkeit des Einzelnen aber auch ganzer Organisationen zur andauernden Veränderungsfähigkeit. Eine Art Grundkompetenz, ein 21st Century Skill, den Führung und Mitarbeitende sich aneignen müssen.

Der einzelne Mensch in einer komplexen Welt – hat die zunehmende Digitalisierung und die Arbeit der Zukunft auch einen Einfluss auf das Privatleben?

Wir beobachten, dass das Pendel hinsichtlich der völlig flexiblen Arbeitsweise, in den ausgewählten Bereichen, in denen das überhaupt möglich ist, fast schon wieder ein wenig zurückschwingt. Durch die Diskussion und die Erprobung des völlig flexiblen Arbeitens, bei der jeder überall zu jeder Zeit arbeiten kann, ist es bei den Mitarbeitenden auch zu einer Verteidigung des Privatlebens gekommen. Privates und berufliches sind zwar näher zusammengerückt, aber ein zu starkes Verschwimmen ist nicht mehr der Fokus.

Denn Unternehmen sehen, dass es gilt, ihre Mitarbeiter zu schützen. Beschränkungen der digitalen Erreichbarkeit werden eingeführt; beispielsweise können E-Mails nach einer gewissen Uhrzeit nicht mehr abgerufen werden. Oder es ist in der Unternehmenskultur verankert, nicht am Wochenende zu arbeiten – und die Führungskräfte gehen hier mit gutem Beispiel voran. Letztlich ist der Mensch die Grenze: Er muss zwar flexibler und agiler arbeiten, Arbeitsschutz bleibt aber wichtig. Denn nur so können die Mitarbeiter vor Ausbeutung durch das Unternehmen oder den Vorgesetzten geschützt werden – und auf der anderen Seite ist es sozusagen der Schutz vor sich selbst, sich nicht über die physischen und psychischen Grenzen hinaus zu belasten.

Die Humanisierung der Arbeit ist und bleibt wichtig, gerade in einer digitalisierten Arbeitswelt, die uns von Raum und Zeit unabhängiger macht. Grenzen der Belastbarkeit und Zumutbarkeit müssen auch in einer digitalen Arbeitsumgebung gelten.

Frau Tombeil, herzlichen Dank für das Interview!

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